Colbjørnsen foreslår en ny beslutningsmodell i NRK, og mener dagens
ledergruppe på circa 32 personer bør reduseres til en tredel. Han vil også ha
slutt på at enkeltmedarbeidere får omgjort beslutninger de ikke liker ved å
»anke» avgjørelser gjennom uformelle kontakter høyere opp i systemet.
Rapporten ble diskutert på styremøte i NRK mandag, og Dagbladet gjenga
deler av den i forrige uke. Journalisten er i besittelse av hele rapporten og
kan presentere hovedpunktene.
Vil ikke kommentere
Utredningen kan vanskelig leses som annet enn en nådeløs «henrettelse»
av tidligere NYDI-sjef Tom Berntzen selv om professoren tidlig i rapporten
skriver at «allerede nå vil jeg imidlertid antyde at den personifiseringen av
ledelsesproblemene i NYDI som er ganske vanlig å støte på, ser ut til å
være for enkel» (side 12). Deretter følger de resterende 38 sider med en
særdeles kritisk gjennomgang av forholdene i NRK og spesielt NYDI.
Man må lide av langt framskreden dysleksi for ikke å oppfatte at kritikken
retter seg mot Tom Berntzen og i siste instans k-sjef Einar Førde selv. Overfor
Journalisten blir det også framholdt at en av grunnene til at Einar Førde
fortsatt ikke har «sluppet» Colbjørnsens rapport ordentlig og gjort den
tilgjengelig på vanlig måte, skal være hensynet til sin tidligere
nestkommanderende, Tom Berntzen.
Journalisten har snakket med Tom Berntzen for å få en kommentar, men
Berntzen sier bare kort at han ikke akter å kommentere noe som helst.
Uformelle prosesser
En gjennomgang av organisasjonsmodellen i NRK, som for øvrig Colbjørnsen
selv gjennom en rapport i 1997 har vært sterkt medvirkende til, har tydeligvis
vært hard kost. Colbjørnsen skildrer et lukket ledelsessystem, der en rekke
beslutninger tas uformelt utenom ledermøter og utenom opptrukne
myndighetslinjer, og da ofte etter «bilaterale» samtaler mellom
divisjonsdirektør og enkeltmedarbeidere.
Professor Colbjørnsen skriver at dette ga spillerom for at sterke og
ambisiøse personer med klare og tydelige mål kunne vinne fram; av og til med
gode, og andre ganger med mindre gode resultater. Miljøet fikk et ikke
ubetydelig innslag av uformell maktkamp, og i flere sammenhenger oppsto det
usikkerhet blant kollegene om hvilke agendaer som var i spill.
Lukketheten bidro også til å svekke mellomledelsens autoritet. Når deres
beslutninger kunne ankes og omgjøres gjennom uformelle prosesser, bidro dette
naturlig nok til å underminere mellomledernes posisjon. Det er også eksempler
på at ledere ikke ble holdt systematisk informert om viktige beslutninger på
deres eget myndighets- og ansvarsområde, men fikk beskjed utenom linjen mer
eller mindre tilfeldig gjennom andre. Dette kan være tilnærmet ødeleggende
for en leders autoritet, skriver Colbjørnsen.
Møtevirvar og konflikter
Colbjørnsen skildrer også et møtehysteri uten sidestykke i NRK.
Opprinnelig ble NYDI organisert med en ledergruppe bestående av fem faste
deltakere i tillegg til divisjonsdirektøren. Dette lyktes ikke.
Ledergruppen ble erstattet av flere fora, skriver Colbjørnsen. Det finnes et
redaktørmøte der fagredaktørene, flateansvarlige, sportssjef, produksjonssjef
og primas for distriktskontorene møter. I tillegg avholdes ledermøter der
stabsledere møter i tillegg til de ovennevnte. En dag i uken gjennomføres
telefonmøte med alle 17 distriktskontorene. Det gjennomføres også stabsmøter
med økonomi- og personalansvarlige. Resultatet er blitt en beslutningsstruktur
som mange oppfatter som uoversiktlig, og som er utydelig på myndighet og
ansvar.
I utredningen sies det rett ut at når ledelsen i NYDI er blitt oppfattet som
utydelig, henger det først og fremst sammen med at viktige beslutninger har
hatt en tendens til å la vente på seg og bli skjøvet på. Konflikter og
uenigheter i organisatoriske, personellmessige og redaksjonelle spørsmål
oppsto og levde videre fordi det manglet sentrale føringer og beslutninger.
Mellomledere kunne oppleve at de i viktige saker ikke fikk tilstrekkelig
beslutningsstøtte til å virkeliggjøre sine mandater. Mål og visjoner for
divisjonen ble tidlig utformet skriftlig, men ser ikke ut til å ha blitt
tilstrekkelig kommunisert og synliggjort. Utydeligheten bunnet også i at man
ikke lyktes med å utvikle en integrert ledergruppe som kunne gi entydige
signaler utover i organisasjoner; tvert imot var ledergruppen arena for
konflikter og utskiftninger.
Mer ledelse, færre ledere
Senest på pressekonferansen etter NRK-styrets møte mandag uttalte Einar
Førde at det ser ut som om Colbjørnsen i noen sammenhenger mener at det ikke
er for mye, men for lite ledelse i NRK. Det er en presis gjengivelse av ett av
utredningens hovedpunkter, nemlig at det ikke har eksistert en helhetlig og
konsekvent ledelsesstruktur.
Colbjørnsen skriver: «Kort sagt: Ledere må lede mer og administrere mindre».
Men sjefer har NRK nok av, og det vil Colbjørnsen rette på. Han viser selv
til omleggingene i BBC, og antyder at dagens 32 ledere kan reduseres til en
tredel: «Dagens modell med rundt 32 personer som rapporterer til
divisjonsdirektør (er) neppe operativ på sikt. Med en tydelig avklaring av
strategiske og redaksjonelle retningslinjer, og med en innskrenkning av
muligheter for anker og omkamper, burde det være mulig å operere med en
ledergruppe på pluss/minus ti personer. Antall beslutningsfora bør også
reduseres i forhold til i dag slik at myndighets- og ansvarsforholdene blir
tydeligere», skriver han.
Lojalitet
Han understreker: Skal linjeledere få tilstrekkelig autoritet vil det etter
all sannsynlighet kreves endringer i dagens lederregime. For det første må
muligheten for å anke beslutninger i uformelle prosesser utenom linjen strammes
inn. For det andre må ledersignalene være tydelige. Det betyr også at ledere
utover i systemet må ha støtte av sine overordnede, skriver Tom Colbjørnsen
som mener at det mest problematiske i forbindelse med disse forholdene har å
gjøre med lojalitet.
Han anbefaler at bedriften må diskutere seg fram til et sett av kjernenormer
for kommunikasjon og meningsutvikling som både ledere og medarbeidere kan leve
med.
