Eksplosiv vekst og uventede forbindelser: Medieprofessor mener det handler om kjemi

• Spalten uttrykker skribentens egne synspunkter.

– Jeg synes første del av boka er godt skrevet. Andre del av boka er jeg mer uenig i, for å være helt ærlig. Jeg synes det er en del perspektiver som ikke er der, sa Ole Jacob Sunde. 

Finansmannen og medietoppen hadde noen minutter tidligere ankommet Pressens hus på en av Oslos bysykler, og satt nå på scenen sammen med Aftenpostens sjefredaktør Trine Eilertsen og medieprofessor Ole J. Mjøs, i en panelsamtale ledet av Medier24s nyhetsredaktør Martin Fjellheim.

Anledningen var lanseringen av Mjøs’ nye bok «Schibsted – The Digital Transformation of a Nordic Media Giant». 

Ei bok om et mediekonsern hvor Sunde har hatt mange nøkkelroller, blant annet som rådgiver for tidligere eier Tinius Nagell-Erichsen, men trolig mest kjent som forrige styreleder i Schibsted ASA og nåværende styreleder i Stiftelsen Tinius, som kjøpte ut den redaksjonelle delen for ett år siden og etablerte Schibsted Media.

Smaken av suksess

En ting som slo meg da jeg leste boka til Mjøs noen dager før boklanseringen, er at jeg i likhet med Sunde også oppfattet at den på mange måter er delt i to. 

I første halvdel kan vi lese om hvordan Schibsted blir et konsern på tampen av 80-tallet, og om den voldsomme ekspansjonen de neste tiårene. Om børsnoteringen og oppkjøpet av regionsavisene. Om investeringer i svenske aviser. Lanseringen av Finn i Norge og oppkjøpet av Blocket i Sverige. 

Ulike elementer som sammen la grunnlaget for det som etter årtusenskiftet ble internasjonal suksess og vekst. Særlig på rubrikkfronten, men også på redaksjonell side.

Fordi Schibsted i stor grad er en suksesshistorie – med enkelte avsporinger, bør det legges til – så fremstår nesten alle de store valgene som ble gjort den gangen, som de beste. Kanskje også som de eneste riktige. 

Men hvis vi skal forsøke oss på litt kontrafaktisk «historietenkning»: Det er ikke sikkert at andre valg hadde vært katastrofale.

Om forfatteren

• Roger Aarli-Grøndalen er ansvarlig redaktør i Journalisten. En stilling han har hatt siden juni 2018.
• Tidligere ansvarlig redaktør og administrerende direktør i Eidsvoll Ullensaker Blad.
• Har bakgrunn fra ulike lederstillinger i Egmont/
  Hjemmet Mortensen, blant annet redaktør i klikk.no, Foreldre & Barn og Mann.
• Var på slutten av 90-tallet ansvarlig redaktør i Bellona Magasin.
• Startet journalistkarrieren i Romerikes Blad.

Ute av kurs

For å ta et eksempel fra eget liv. Hadde jeg ikke søkt om siviltjeneste etter en uke på rekruttskole i 1992, hadde jeg ikke den høsten startet i Romerikes Blad, som førte til at jeg kunne avtjene siviltjenesten som journalist i Bellona Magasin, hvor jeg etterpå fikk fast jobb. Den jobben gjorde at jeg fikk min neste. 

Dermed er det lett å tenke at jeg ikke ville endt opp som redaktør i Journalisten hadde jeg tatt andre valg. Men det er jo ikke gitt. Andre valg kunne fått meg på samme kurs. Alternativt i en mer lukrativ retning.

Kunne man for eksempel sett for seg en verden hvor Schibsted hadde konsentrert seg om Norden og i større grad latt avisene beholde rubrikkinntektene fra det som etter hvert ble Finn? For det er ikke bare tek-gigantene som har «tatt» annonsene til de norske avisene. En «tyv» i denne sammenhengen har også vært Schibsteds rubrikksuksess Finn. Men på styreromspråket er ikke det tyveri, men å kannibalisere på seg selv.

Tyveri på lyse dagen

Medieforsker Tellef Raabe forsøkte på tampen av seansen i Pressens hus å spørre Schibsted-representantene i panelet om nettopp dette, men ble raskt avfeid, blant annet med argumentet om at internasjonale aktører ville tatt markedet.

Noe som for eksempel skjedde med VGs Nettby da Facebook ble lansert i Norge. Schibsteds forsøk på søkemotoren Sesam møtte en lignende skjebne i konkurransen med Google. Og det er ikke en usannsynlig utgang på Finn-spørsmålet til Raabe. Samtidig vet vi ikke, siden en annen retning ble valgt.

Andre del av boka er nærmere i tid, det er derfor lettere å ha meninger om valgene som ble gjort – og kanskje også vurdere alternative utganger. Professor Mjøs, som til daglig holder til på Universitetet i Bergen, fremstår her også med et mer kritisk blikk i sin analyse.

«Enkelte perspektiver»

Det er denne delen Sunde mener mangler enkelte perspektiver. Og uten at man nødvendigvis skal legge altfor mye i det, er dette også den delen av boka som omhandler perioden som Sunde har hatt mer ledende roller i selskapet. 

Her får vi vite mer om den internasjonale ekspansjonen. Hvordan Schibsted med ulike «Blocket-kloner» etablerer seg i land etter land. Oppkjøpet av Ebays rubrikksatsing for cirka 90 milliarder norske kroner og også milliardsatsinger i land som Brasil. Men vi får også innsikt i hvordan ulike strategiske valg skaper gnisninger. 

Hvor mye KI-hjelp kan vi ta imot før resultatet blir kunstig?

Hvor mye skulle man satse på de nordiske mediehusene der avkastningen ikke på langt nær var like god som i rubrikkselskapene? Og hvor mye skulle sentraliseres? Selv om utgangspunktet for mange av de internasjonale rubrikk- og markedsplassene som ble etablert, var teknologien fra svenske Blocket, ble det etter hvert gjort mange lokale tilpasninger. Ledelsen i Norge så behov for en felles plattform, men møtte motstand i de lokale selskapene hvor nye løsninger trolig ville gitt lavere inntekter på kort sikt.

Fungerte ikke

På et tidspunkt hadde Schibsted nærmere 1600-1700 digitale utviklere, mange av dem plassert i London – men mye av det de laget, ble ikke tatt i bruk som planlagt.

Når man etter hvert innså at man ikke fikk dette til å fungere, var utskillelsen av den internasjonale delen i selskapet Adevinta en naturlig utvikling, sa Sunde fra scenen.

Nåværende konsernsjef Siv Juvik Tveitnes er i boka sitert på:

– Da vi hadde bygget et globalt Schibsted, så vi at det var utfordrende å drive en skandinavisk virksomhet som er så dominerende i sine markeder, samtidig som vi opprettholder markedsplasser i Brasil. Hvor bygger man egentlig synergiene? Schibsted kom så til et punkt der man innså at vi i første omgang må skille det vi kaller media og det vi kaller markedsplasser. Forretningsmodellene er for forskjellige.

Den andre splitten

Mjøs peker i boka på at den neste splitten, da Stiftelsen Tinius kjøpte ut den redaksjonelle delen for drøyt seks milliarder, var utgangspunktet også uenighet om strategi. 

Stiftelsen så for seg mer sentralisering og et sterkere produktfokus, men styret var skeptiske, skriver han i boka.

På spørsmål om hva som har overrasket ham i arbeidet med boka, trakk Mjøs fram at Schibsted, i motsetning til mange andre medieselskaper, skiller seg ut ved at det gang på gang har valgt å gå i clinch med de ulike teknologi­selskapene:

– Og det har de gjort over 30 år.

Han pekte på at et viktig mål for Schibsted hele veien har vært å beholde en direkte relasjon med brukerne. Fra etableringen av portalen Scandinavian Online (Sol, som i dag eies av Aller) til rubrikksatsningene og egne annonseløsninger. Men også Nettby, Sesam og andre ting som det er blitt satset på. Hvor noe har vært veldig vellykket, mens andre ting er avviklet eller solgt.

Den utløsende faktoren

Men går vi tilbake til 90-tallet handlet det ikke først og fremst om teknologi. Ifølge Mjøs var det andre faktorer som var utløsende.

– Den ene var den posisjonen avisene hadde. Og så var det denne uvanlige sammensetningen av toppledelsen, med en kjemi og dynamikk som var helt avgjørende.

Han nevnte tidligere konsernsjef Kjell Aamodt, som hadde et spesielt forhold til daværende eier Tinius Nagell-Erichsen. Han trakk også fram Aamodts nummer to, Birger Magnus – og Sverre Munck, som også var en del av konsernledelsen. Og etter hvert Ole Jacob Sunde, som fikk en stadig større rolle.

– Innimellom gikk det kanskje litt over styr, men det skapte en enorm dynamikk i systemet. Og så dundret man inn i digitaliseringen. 

Konsulentene kommer

Kanskje ikke det viktigste poenget i Mjøs’ bok, men det blir også klart hvor stor innflytelse det globale konsulentselskapet McKinsey har hatt i Schibsted, helt fra starten som konsern. Navnet McKinsey er nevnt 29 ganger i boka, ser vi bort ifra indeksen bakerst.

En rekke nøkkelpersoner jobbet først for Schibsted som innleide McKinsey-rådgivere før de ble ansatt. Flere kom inn i sentrale lederposisjoner, som tidligere nevnte Birger Magnus (som senere ble styreleder i NRK).

Med tanke på hvordan det har gått med Schibsted, kan det ha vært helt riktig å overlate så mye av arbeidet til de strategiske tallknuserne. Ting har jo i stor grad gått veldig bra. Dette er i all hovedsak en både nordisk og internasjonal suksesshistorie.

Men som et litt malapropos:

For mange år siden jobbet jeg med bladet Foreldre & Barn. Samme redaksjon utga også bladet Gravid. Et år hentet vår eier inn et konsulentselskap av type McKinsey for å hjelpe til med strategiarbeidet. I all hovedsak unge menn som kom på jobb ikledd mørk dress, og uten slips (litt folkelig skal man være). To konsulenter, jeg kan legge til at begge på dette tidspunktet nok hadde junior i tittelen, påpekte at deres analyse viste at leserne av Gravid var lite trofaste. 

Redaksjonen kunne da opplyse at den ikke var ukjent med problemstillingen. De var fullt klar over at flertallet sluttet å lese bladet etter ganske nøyaktig ni måneder. 

***

Boka til professor Ole J. Mjøs er utgitt på det akademiske forlaget Routledge, og målgruppen er i all hovedsak medieforskere. Samtidig er dette en historie som burde være av interesse for alle som er opptatt av nordiske medier. 

Fortalt via intervjuer med nøkkelpersoner og ledere i Schibsted, som alle har stilt seg til disposisjon.

«Middelaldrende mann om media» er en fast Journalisten-spalte. Les flere spalter her.

Alle politikerne er enige, fastslår TV 2-sjefen. Likevel er bransjen fanget i et «nullmomsspill»

Aftenposten gikk til influenser­­byrå for å få redaksjonell hjelp. Hvorfor i all verden gjorde de det?