Dette er et debattinnlegg. Meninger i teksten står for skribentens regning.
Like etter at jeg ble født, så døde min biologiske mor. Det var krise. Min biologiske far klarte ikke å ta vare på alle barna, og han valgte å adoptere meg bort. Han så ingen annen mulighet. Det er først etter at jeg selv har blitt pappa at jeg forstår hvor vanskelig det valget må ha vært for han.
Det er krise å bli sendt i fly fra Sør-Korea til Norge som baby. Å bli sendt bort fra alle man kjenner og har lært seg å stole på, alle kjente smaker, lukter og lyder. Og tenker man lenge nok på hvor ille denne krisen er, så kan det bli veldig mørkt.
Men det var også en mulighet for meg til å få et liv hos foreldre som hadde mulighet til å ta vare på meg og gi meg kjærlighet. Det var en mulighet til å få vokse opp i Norge. Og det er disse tankene jeg har lært meg å tenke siden jeg først forstod at det egentlig ikke var meningen at jeg skulle vokse opp her i Norge.
Ny krise
Da jeg var 10-11 år gammel så opplevde familien min en krise. Krisen gjorde at familien måtte flytte til en ny by. Da flyttet vi til Sarpsborg.
For meg var det krise. Jeg måtte flytte fra alle mine gode venner. Jeg måtte flytte fra barnerommet jeg likte så godt. Der jeg hadde Star Wars-figurene gjemt under skrivebordet, og der jeg hadde en garasje til min fjernstyrte bil innerst ved sengen. Jeg måtte begynne i en klasse med mange skumle gutter og jenter som jeg ikke kjente. Jeg gråt mye.
Men etter hvert så fikk jeg meg venner i Sarpsborg. Min første venn het Martin Kamperhaug. Han fikk beskjed av foreldrene sine at han måtte leke med meg. Etter hvert så ble det frivillig.
Da Martin på slutten av 90-tallet gründet sitt eget båtfirma, så trengte han websider. Jeg startet derfor et webdesignfirma som jeg kalte SCREENSAILOR. SCREEN fordi det var noe som skulle på en dataskjerm, og SAILOR fordi Martin jobbet med seilbåter. Jeg skal komme tilbake til SCREENSAILOR etterpå, men poenget er at jeg etter hvert lærte meg å tenke tankene om at det var fint med nye venner, istedenfor å tenke tankene om alle vennene jeg savnet. En krise ble også en mulighet.
Jeg skal som nevnt komme tilbake til SCREENSAILOR, som etter hvert ble et investeringsselskap som var med å løfte frem et milliardkonsern, men først tar vi turen videre til Trondheim.
Enda en krise
Jeg begynte på sivilingeniørutdanningen i Trondheim i 1996. Jeg sleit med fagene. Jeg strøyk på minst en eksamen hvert semester. Da studiegjengen gikk ut på Bryggen som den gang var Trondheims mest fancy restaurant for å feire endt studie, så ble jeg med. Men det var med en bismak. For jeg var ikke ferdig. Jeg hadde hengefag. Det var krise. Alle hadde fått seg fete jobber. Jeg måtte bli igjen.
Det var mørkt en liten periode, men etter hvert så lærte jeg meg å tenke tankene om hvilke muligheter det gav meg å være igjen, fremfor å deppe over at jeg ikke var ferdig. Jeg gikk inn i militæret og tok førstegangstjenesten. Siden jeg nesten var ferdig sivilingeniør, så ble jeg plassert i SINTEF i Trondheim. Jeg fikk ikke lønn, men dagpenger.
Jeg begynte å søke på jobber, men jeg hadde så dårlige karakterer at ingen ville ha meg inn på intervju. Så kom jeg over et firma som hadde utspring fra den avdelingen i SINTEF der jeg jobbet. De jobbet med e-læring, og jeg kontaktet daglig leder.
Det var et lite startup som het Mintra. Ivar Viktil ledet selskapet, og han beklaget, men de hadde ikke jobb til meg. Jeg sa at det gjorde ikke noe, for jeg kunne uansett komme på jobbintervju så kunne de heller gi meg jobb hvis det dukket opp noe. Han ga til slutt etter og inviterte meg ned til Oslo.
De hadde ikke jobb til meg. Men noen måneder senere ringte Ivar Viktil. Da var det en ledig stilling som jeg kunne få. I det lille selskapet som ingen hadde hørt om. Jeg ble overlykkelig.
Jeg lærte meg å tenke tankene om at jeg var heldig som hadde fått jobb, istedenfor å dyrke tankene om at jeg ikke var god nok for Statoil eller andre store konsern.
Gav meg tillit
Og for å gjøre en lang historie kort, Ivar Viktil gav meg tilliten ingen andre hadde gitt meg, og inviterte meg etter hvert inn i ledelsen og inn på eiersiden i Mintra. Det var en tillit jeg ikke ønsket å misbruke, og jeg jobbet beinhardt.
Etter hvert rigget vi selskapet for salg. Vi engasjerte Pareto og det ble budkrig på Mintra. Det endte med at vi ble kjøpt for nesten en halv milliard kroner.
Gjennom investeringsselskapet mitt SCREENSAILOR var jeg største eier. Jeg fikk 21 millioner kroner fra salget, og kunne le hele veien til banken. Dersom jeg gjennom alle årene i Mintra hadde brukt energi på å sørge over at jeg ikke ble vurdert god nok av Statoil og de andre store oljeselskapene, så hadde jeg garantert ikke hatt energi nok til å være med å løfte Mintra opp og frem.
Dette selskapet har også vokst videre etter at jeg gav meg, og i 2020 gikk det på børs med en inngangsverdi på 1,3 milliarder kroner.
Møtte veggen
Men underveis så møtte jeg også veggen. Jeg forlot Mintra ett år før salget. Fordi jeg var sliten. Jeg hadde ukependlet til Stavanger i 12 år, og de ukene jeg ikke var i Stavanger, så var jeg i Aberdeen eller andre steder, borte fra familien. Jeg var utslitt, og det var krise.
Jeg hadde alltid drømt om å jobbe i avis. Men da jeg søkte jobb i Aftenposten og VG så fikk jeg ikke engang komme på jobbintervju. Så når jeg lå hjemme og kikket i taket, så fant jeg ut at jeg måtte ta sjansen. Jeg måtte bruke krisen i livet mitt til noe positivt. Jeg måtte følge drømmen. Dersom jeg skulle få muligheten til å jobbe i en avis, så måtte jeg starte den selv. Så jeg startet enerWE, en avis for oljebransjen. I 2014.
Det ble krise. Oljekrisen gjorde at det var helt umulig å tjene penger. Krisen tvang oss til å tenke bredere. Vi ble tvunget over i fornybart. Uten at vi ville det. Vi måtte omstille oss.
Vi lærte oss å tenke at de var fint å kunne skrive om mer enn fossilt, og etter hvert så innså vi at dette faktisk var ganske lurt. I etterkant er vi sjeleglade for vi så tidlig ble tvunget til å dekke også fornybarnæringen. At vi etter hvert dekket en bred energibransje. I 2021 er noe annet helt utenkelig.
Koronakrise og nesten konkurs
I 2019 begynte vi å få fart på avisen vår, og alt lå til rette for at 2020 skulle bli vårt gullår. Så kom koronaen.
Dersom vi hadde brukt all vår energi på å lete etter støtteordninger fra det offentlige, eller dersom vi bare hadde fortsatt å pushe de produktene og tjeneste vi hadde før korona, så hadde vi gått konkurs. Nøkkelen er omstilling.
Da Norge stengte ned, så sluttet mine kunder å svare på e-post eller telefon. De hadde nok med å håndtere hjemmeskole og hjemmebarnehage. Mange var også redde for å dø. De eneste som kontaktet meg var de som ønsket å kansellere annonsekampanjer eller byråoppdrag.
Da startet jeg å streame hjemmekontoret mitt, minutt for minutt. Det var bare en vill ide. Vi hadde startet med kommersiell streaming i februar 2020, og vi hadde proft utstyr. Jeg brukte strykebrett som hev-senk-pult og lot kamera gå mens jeg jobbet.
Plutselig dukket folk i mitt nettverk opp og sa hei. Det var utrolig hyggelig. Det ble som et lite felleskap. Folk kikket innom, og la igjen en kommentar i Facebook-feeden.
Jeg husker spesielt da olje- og energiminister Tina Bru stakk innom. Det var en gang i mars 2020. Jeg var sliten, og da jeg kikket i kamera og sa at det var hyggelig at hun var innom, så begynte jeg å gråte. Det var en veldig spesiell situasjon. Jeg kunne jo ikke bare slå av streamen heller, når en statsråd var innom den og hilste på ... så jeg beit meg i leppa og klarte å hente meg inn.
Et rop om kontakt
I utgangspunktet var hjemmekontor, minutt for minutt kun et rop om sosial kontakt fordi Norge var nedstengt. Men det som skjedde var at jeg ble nedringt av kunder som ønsket at vi skulle streame for dem. Vi fikk en periode all streaming for oljemessa i Stavanger, fordi den måtte gå digitalt, og vi fikk oppdrag for ABB, NHO, Energi Norge, Huseierne, Klar Tale, Entelios, Enfo, Fortum, Eksportkreditt, Ohima Charging, Embriq, Brainwells, Solenergiklyngen og veldig mange andre toneangivende aktører. Vi ble rett og slett utsolgt.
Vi lærte oss å se mulighetene i koronakrisen, og nå, snart ett år etter at Norge stengte ned, så ser vi på regnskapet at streaming fra strykebrettet bidro til høyere nye inntekter enn bortfallet av annonse- og byråinntekter som rammet oss.
Så kort fortalt: Koronakrisen har bidratt positivt til økonomien i enerWE.
Men det at en krise også er en mulighet betyr ikke at jeg gleder meg til krisen er over. Jeg er dritt lei hjemmekontor. Jeg er ikke en person som er glad i å klemme ukjente mennesker, men jeg gleder meg til å kunne gi dere alle en klem igjen.
Ny uke, ny nyhet
Så helt til slutt. Hvordan går det med enerWE, selskapet som jeg startet fordi ingen aviser ville ha meg inn på intervju?
Jo, denne uken slapp vi nyheten om at mediekonsernet NHST ønsket å gå inn på eiersiden hos oss. Dette skjer gjennom en fusjon, der vi fusjonerer med vår tidligere konkurrent Europower. Nå er vi ett selskap, og jeg eier 17 prosent av Europower. NHST eier 67 prosent.
Så nå er vi en søsteravis til blant annet Dagens Næringsliv. Fusjonen med Europower gjør at vi får sammen får større rekkevidde, bedre produktspekter, flere journalister og bedre journalistikk. Og når vi igjen kan møtes, så blir det flere på julebordet. Jeg fortsetter i jobben med enda større energi. Jeg er stolt og glad over å få flere kolleger!
En krise er også en mulighet. Jeg hadde aldri kommet meg inn på eiersiden i et NHST-eid selskap dersom jeg hadde fått jobb i Aftenposten eller VG. Grunnen til at jeg nå sitter som medeier i søsteravisen til Dagens Næringsliv er fordi jeg ikke ble vurdert god nok til å jobbe i avis.
Jeg tror at dersom man klarer å se mulighetene i krisene, så kan alt bli bra. Da kan man plutselig få en bedre oppvekst i et nytt land, nye venner i en ny by, man kan få en mer spennende jobb og bli blant de største aksjonærene i et selskap som kjøpes for en halv milliard, man kan få streamingoppdrag fra strykebrettet i en tid der landet er nedstengt, og man kan bli medeier i en NHST-eiet avis.
Alt blir bra.
